In sommige organisaties is de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers ernstig verstoord of zelfs verbroken. Het werk staat niet centraal: medewerkers saboteren, traineren, discrimineren en zijn vooral bezig met hun persoonlijke overlevingsstrategieën. De leiding staat daarbij buitenspel. Volgens Joost Kampen kun je deze situatie typeren als een ‘verwaarloosde organisatie’.
Onverwachte boodschap
De verandering van het functioneren van een verwaarloosde organisatie begint volgens Kampen niet met heisessies over een inspirerende toekomstvisie. Het begint met het onderzoeken en aanpakken van de ‘geleefde werkelijkheid’.
Een verwaarloosde organisatie is volgens Kampen een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling. Daardoor ontstaan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers.
Struisvogelen
Al lezend realiseerde ik me weer het belang van duidelijk en integer leiderschap. Dat zijn mensen die de moed hebben om medewerkers én leidinggevenden aan te spreken, en die werken in een organisatie waar het normaal is dat mensen zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun eigen handelen. Maar Kampen maakt duidelijk dat het in de praktijk vaak anders gaat en er veel gedoe is. ‘Struisvogelen’ en hopen dat het overgaat, is dan zelden de beste stijl van leidinggeven. In figuur 6.16 beschrijft Kampen dit laissez-faire leiderschap, gekenmerkt door je bij noodsituaties afzijdig houden, beslissingen vermijden, alles goedvinden wat medewerkers doen, je niet bemoeien met medewerkers en je niet bekommeren om het resultaat. In figuur 6.17 noemt Kampen de tien eigenschappen van responsief of gezaghebbend leiderschap, het spiegelbeeld van laissez-faire leiderschap.
Grenzeloos
Verwaarlozing van organisaties omvat veronachtzaming (emotional neglect), verwenning en overbescherming. Ook is er vaak sprake van overschatting: het niet aansluiten bij de ontwikkelingsfase van de organisatie. In essentie betekent verwaarlozing dat leidinggevenden niet inspelen op de behoeften en capaciteiten van medewerkers, geen eisen stellen aan prestaties en geen grenzen of normen stellen aan gedrag en omgangsvormen. De ontwikkelingsachterstand moet eerst worden ingehaald voordat de organisatie toe is aan verdere doorontwikkeling.
Zelfkennis
Een kenmerk van een verwaarloosde organisatie is dat leidinggevenden, van hoog tot laag, hun verantwoordelijkheid niet nemen. Pas als betrokkenen dat onderkennen – wat geen geringe opgave is, want de huidige situatie is meestal langzaam ontstaan – begint het proces van herstel. Dit start met het terug in positie brengen van de top en het management: weer leidinggeven, structuur aanbrengen en mensen aanspreken op hun gedrag.
Werkelijkheidsanalyse
Bij verwaarlozing blijft de vraag of je als leidinggevende de aangewezen persoon bent om dat te signaleren. Het is immers een sluipend proces. En als je het al doorhebt, voel je je vaak als Baron van Münchhausen: je kijkt diep in een gat, maar je moet wel weten hóé diep je erin zit. Alleen dat is al weinigen gegeven.
Weet je na de eerste pagina’s nog niet of je in een (on)gezonde organisatie werkt? Lees dan vooral verder. Hoofdstuk 5, Werkelijkheidsanalyse, helpt de lezer om te bepalen hoe het er in de eigen organisatie voorstaat. Het behandelt onder meer sociale interactie en het dagelijks werk, de positie en het functioneren van de leiding, de rol van ondernemingsraad en vakbonden, en de houding en het gedrag van het bestuur.
In hoofdstuk zes staan richtlijnen voor de duiding van de waargenomen werkelijkheid. Hiervoor zijn twee of drie sessies met het MT nodig, ondersteund door instrumenten die uitgebreid worden toegelicht.
De interne veranderaar
Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties is volgens Kampen vooral een boek voor de interne (leidinggevende) veranderaar. Met talloze vragenlijsten, diagnose-instrumenten en korte stukjes theorie helpt het de lezer te achterhalen wat er mis is in de organisatie en hoe je in vier stappen toewerkt naar een gezonde organisatie.
Volgens Kampen kan het veranderproces niet door een adviseur worden uitgevoerd. De adviseur kan de leiding wel ondersteunen door hen te leren het – na instructie – zelf te doen. De boodschap is duidelijk: de organisatie besteedt het oplossen van haar vraagstukken niet uit aan een adviesbureau dat kant-en-klare oplossingen aanreikt. De bedoeling is dat de organisatie zelf kennis opbouwt om deze vraagstukken voortaan zelf te kunnen oplossen en voorkomen.
Doeners
Volgens de achterflap is Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties een boek voor doeners: de veranderaars binnen organisaties. Het is bovendien een must-read voor toezichthouders, bestuurders, hr-adviseurs en OR-leden die de verandering op de voet volgen. Volgens mij is het geen must-read voor deze groepen; het is wel raadzaam dat zij inzicht krijgen in wat nodig is om orde op zaken te stellen. Toch betwijfel ik of een werkboek met zoveel lijstjes niet te veel van het goede is. Bovendien behoren zij niet tot de primaire doelgroep: dit is een werkboek voor doeners!
Lijsten
Een andere kanttekening over de doelgroep is afkomstig van Kampen zelf. Hij stelt dat Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties dient als werkboek bij zijn eerdere boeken. Wie de andere boeken niet heeft gelezen, zal uit dit vijfde boek vermoedelijk toch genoeg kunnen halen. Wel kun je je afvragen of de titel volledig de lading dekt: biedt het boek echt ‘methoden’? Na lezing blijft het beeld hangen van één methode, uitgewerkt met veel vragenlijsten, werkwijzen, oefeningen en voorbeelden.
Tijdens het lezen merk je dat Kampen zijn aanpak niet baseert op boekenwijsheid, maar op gestapelde, doorleefde ervaring. Door de inleidende hoofdstukken, de theoretische uitstapjes en de vele casussen voelt Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties enigszins als een studieboek. Je kunt het van kaft tot kaft lezen, maar het is vooral een doorwrocht werkboek met een heldere ordening: wat je moet doen als veranderaar, per fase in het ontwikkelingsproces.
Over Rudy Kor
Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als senior partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veellezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid en schrijft regelmatig boekrecensies.
