Op conferenties lijkt het vakgebied cutting-edge met onderwerpen als gamification, augmented reality en evidence-based evaluatiemethoden. Maar volgens van Deelen lijken de verhalen die hij daar hoort vaak op ‘een wedstrijdje vér plassen.’ Met zulke harde woorden maak je waarschijnlijk niet meteen vrienden, vooral niet wanneer je als zelfstandig L&D-consultant werkt – iets wat van Deelen inmiddels al zes jaar doet. In de praktijk blijkt dit echter wel mee te vallen.
‘Feit is dat ik het leuk vind om een beetje tegen dingen aan te schoppen en kritisch te zijn. Binnen het L&D-vakgebied zijn we soms te lief en voorzichtig. Er ontbreekt af en toe iemand die rebels durft te zijn, die de boel eens opschudt en zegt: jongens, kom op, even wat kritischer kijken.’ Die rol vervult hij graag. Niet om negatief te zijn, maar om te relativeren. En dat doet hij op zijn eigen manier: recht voor zijn raap, kort en krachtig, en praktisch.
Herpositionering
Dat het een zooitje in de L&D-wereld zou zijn, blijkt uit van Deelens boek misschien niet direct, niet in de laatste plaats omdat iedereen zich iets anders zal voorstellen bij het predicaat ‘zooitje’, maar dat de L&D-functie toe is aan een optimalisatie en herpositionering, dat wordt al lezend wel duidelijk. Van Deelen signaleert in de praktijk diverse valkuilen, zoals ‘de bekende opleidingsreflex’ – zich kunnen ontwikkelen betekent meer dan alleen het volgen van een training. Daarnaast ziet hij een wildgroei aan ontwikkelmogelijkheden binnen het learning-managementsysteem. Misschien wel de belangrijkste valkuil: de meeste L&D-afdelingen besteden te veel tijd aan operationele vraagstukken die op korte termijn aangepakt moeten worden. Van Deelen hierover: ‘Als L&D-mensen komen we te vaak en te snel in een gesprek over alle mooie (opleidings)pleistertjes die wij kunnen plakken, maar we zijn onvoldoende businessminded in termen van: wat is nou het probleem, wat hebben we echt op te lossen? Heel vaak wordt ons gevraagd om een training, terwijl er eigenlijk heel iets anders aan de hand is. Voorbij je eigen gereedschapskistje denken, dat is wel de kernboodschap die ik al jaren verkondig en die wilde ik met mijn boek graag over de bühne brengen.’
Dat vraagt wel een ander type L&D-medewerker dan je nu nog te vaak aantreft. Niet iemand die handelt volgens het principe u-vraagt-wij-draaien, maar een waardevolle gesprekspartner voor managers en de directie, die in staat is door verschillende lenzen naar een vraagstuk te kijken. Die dus van meer markten thuis is dan enkel de opleidingskunde, maar ook kennis heeft van bijvoorbeeld bedrijfskunde, veranderkunde, marketing en projectmanagement. Dat lijkt best hoog gegrepen, maar van Deelen maakt zich daarover niet ongerust. ‘We hebben het over hoog hoogopgeleide, leergierige en goed betaalde professionals van wie je best wat mag verwachten. Het belangrijkste dat professionals in L&D nodig hebben, is gezond verstand. Dit vraagt soms om een mindshift, omdat het vakgebied minder maakbaar is dan opleidingen soms doen voorkomen. Zelf ben ik klassiek geschoold in opleidingskunde en hierdoor heb ik een solide basis. Tegelijkertijd merk ik dat deze manier van denken soms mijn eigen gezond verstand in de weg kan staan.’
Werkpraktijk
In de opleidingen binnen ons vakgebied zie ik dat casuïstiek vaak te eendimensionaal wordt gepresenteerd. Dit wekt de indruk dat opleidingsvraagstukken op zichzelf staan. Natuurlijk is het belangrijk om de basis goed onder de knie te krijgen, maar de werkpraktijk is doorgaans weerbarstiger en complexer. In de praktijk heb je vaak te maken met een veelkoppig monster van problemen.
Daarom vind ik dat opleidingen studenten niet alleen de basis moeten leren, maar hen ook moeten voorbereiden op de onvoorspelbare realiteit waarin zij die spelregels moeten toepassen. Ik zie het als mijn rol om L&D-collega’s streetwise te maken, zodat zij het vak succesvol kunnen uitvoeren in deze complexe praktijk.’
Hoe het niet moet in de L&D-praktijk, zie je onder meer terug in de reactie van sommige organisaties op alles wat de Me Too-beweging heeft teweeggebracht. Van Deelen: ‘Als wij binnen onze organisatie zien dat er structureel ethische incidenten plaatsvinden – mannelijke bazen die vrouwelijke medewerkers tijdens de kantoorborrel in de billen knijpen – dan heb je toch geen hogere wiskunde nodig om te snappen dat het aanbieden van een e-learning niet de meest logische oplossing is, zoals recent in de wereld van radio en televisie gebeurd is. In plaats daarvan moeten we met elkaar aan tafel gaan en onszelf de vraag stellen: wat is de minimale ethische standaard die we als organisatie willen hanteren? En waarom worden deze normen soms overschreden? Te vaak schieten organisaties in de reflex om trainingen te geven zodra iets niet loopt zoals het zou moeten. Omdat L&D’ers verantwoordelijk zijn voor leren, wordt hen de vraag gesteld: ‘Help ons dit op te lossen met een e-learning of training’. Het vraagt om professionele stevigheid en een zekere eigenwijsheid om bij dit soort vragen eerst op zoek te gaan naar de onderliggende oorzaak. Door kritisch te luisteren en te analyseren, zonder direct in opleidingsmethoden of leeroplossingen te denken, kom je vaak veel verder. Gezond verstand en logisch redeneren brengen je dan al een heel eind.’
Maximale impact
Leren organiseren gaat over de vraag hoe je maximale impact met learning & development kunt bereiken en het antwoord op vraag lijkt te zijn: door het leren in organisaties beter te organiseren. Maar Guus van Deelen wil het liever anders formuleren. ‘Wat je te doen hebt, is extreem context-afhankelijk. Daar kun je geen eenduidig antwoord op geven. In veel gevallen betekent dat dat je dingen slimmer en handiger kunt organiseren, bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat je minder tijd kwijt bent met het bijhouden van inschrijfformulieren voor trainingen, want dat kan een robot tegenwoordig ook doen. In plaats van administratief regelwerk moeten we vaker met klant in gesprek gaan om te begrijpen waar hij wakker van ligt en hoe je daarin vanuit L&D van meerwaarde kunt zijn. Het gaat er dus niet om dat we het leren anders gaan organiseren, maar de ról van leren. Die moet anders georganiseerd en gepositioneerd worden. Daar wil ik in mijn boek het accent op leggen.’
Ook voor HR-directeuren is de L&D-afdeling met regelmaat een hoofdpijndossier. Omdat het een deelgebied van HR is dat veel complexiteiten in de bedrijfsvoering kent. Van Deelen legt uit dat in veel organisaties een goed doordacht plan voor de vormgeving van de L&D-afdeling ontbreekt. Vaak is er te weinig tijd, expertise en visie om een samenhangende bouwtekening uit te werken. Hierdoor groeit de dienstverlening te organisch, zonder dat er scherpe, weloverwogen keuzes aan ten grondslag liggen. Anders gezegd: het is te vaak onduidelijk wat de toegevoegde waarde van de L&D-functie is.
Dat geldt overigens ook voor de L&D-professional zelf. Van Deelen: ‘Ik stel die vraag vaak aan het eind van de sessies die ik begeleid. Dan vraag ik: ‘Stel, je hebt een fantastisch jaar achter de rug en je opent aan het einde ervan een fles champagne. Aan welke KPI’s kun je dan je succes aflezen?’ De antwoorden die dit oplevert, verschillen sterk en bevinden zich vaak op consumptieniveau. Denk aan: ‘We hebben ervoor gezorgd dat zo veel mensen een training hebben gevolgd.’ Maar dat is geen doel op zich; het is slechts een middel om iets anders te bereiken. Wanneer je L&D’ers vraagt naar het bestaansrecht van hun afdeling, hebben negen van de tien daar geen scherp antwoord op. Daarom neem ik de lezer in mijn boek mee terug naar de tekentafel. Samen identificeren we de uitdagingen, bepalen we de benodigde acties en formuleren we de diensten en producten die hieruit voortvloeien. Het doel? Een solide plan dat leidt tot meer focus, tevreden klanten én werkplezier.’
Want juist dat werkplezier ontbreekt stiekem bij veel L&D’ers. Halverwege hun carrière merken velen een bepaalde verzuring: ‘Dit is niet hoe ik mijn professionaliteit wil invullen. Aan deze poppenkast doe ik niet meer mee. Ik wil bijdragen aan het aanpakken van de echte uitdagingen.’ Deze bewustwording zien we steeds vaker terug in het L&D-vakgebied. Vakgenoten raken teleurgesteld door het acteren op symptoomniveau en verlangen ernaar echt iets te betekenen voor hun organisatie.’
Disruptie
Ten slotte blikken we vooruit: welke belangrijke ontwikkelingen in de wereld van learning & development staan ons te wachten? Van Deelen verwacht dat AI en robotisering op korte termijn de meest disruptieve ontwikkelingen zullen zijn. Hij legt uit: ‘Momenteel is dertig tot veertig procent van de L&D-werkzaamheden operationeel-coördinerend: trainingen inplannen, zalen boeken, certificaten uitdraaien – alle bijbehorende hand- en spandiensten. Binnen nu en vijf jaar zijn dit soort taken grotendeels geautomatiseerd. Daardoor verschuift de dienstverlening en hebben we een ander type medewerker nodig, met vaardigheden die verder gaan dan puur operationele coördinatie. Dit betekent ook dat bepaalde functies zullen veranderen of zelfs verdwijnen.
Een andere ontwikkeling die nu al zichtbaar is, is dat adviseurs AI steeds vaker als copiloot inzetten om hun werk sneller, beter en zorgvuldiger uit te voeren. Voor mij maakt dit een gigantisch verschil in mijn dagelijkse werk. L&D wil daarnaast uit de rol van ordertaker stappen en meer als strategisch partner aan tafel zitten, liefst met de directie. De sector wil proactiever bijdragen aan discussies over vragen zoals: wat zijn de toekomstige ontwikkelingen die ons te wachten staan, en hoe kunnen we daaraan bijdragen? Deze twee grote bewegingen – de praktische en de strategische – zijn in volle gang en, naar mijn idee, onomkeerbaar.’
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
