Start om 13u, want de aftrap is een dubbelcollege! De ideeën en theorieën van Freud hebben ook nu nog altijd een grote geldigheid voor het begrijpen en beïnvloeden van menselijk gedrag. En dat geldt ook voor de theorieën van Carl Gustav Jung en Alfred Adler. Jung’s filosofieën over het menselijk gedrag, waaronder de begrippen introversie / extraversie, vormen nog steeds de basis voor een aantal systemen van assessments. Minstens zo relevant is Adler’s psychologie van de macht. Zijn analyse van macht als drijfveer in menselijke interacties biedt een fascinerende inkijk in falende en succesvolle groepsprocessen.

College twee van de dag. Altijd online en bereikbaar zijn, multitasken, negatieve stress, slaapgebrek, open kantoren waar iedereen elkaar kan horen. Ons denkende brein staat meer dan ooit onder druk, met grote gevolgen voor onze productiviteit, creativiteit en gezondheid. Theo Compernolle schetst vijf breinboeien waardoor we onze hersenen in een verstikkende wurggreep houden, maar ook leert hij je hoe je je brein kunt 'ontketenen'

In dit college leert hoogleraar Aukje Nauta je hoe je van allerlei 'negatieve' emoties je kracht maakt. Op basis van wetenschappelijk onderzoek laat ze de schoonheid van emoties (bv schaamte) zien én hoe je de emotie kunt inzetten als wegwijzer naar wat je stiekem het liefste wil. Denk je emoties om en durf je verlangens waar te maken. In 3 stappen naar nooit meer doen alsof: 1. Erken je emotie. Leer open en eerlijk dealen met je imperfecties. 2. Denk je emotie om. Zie haarscherp wat je wil veranderen. 3. Maak van emotie je kracht. Stop met doen alsof en word de leukste versie van jezelf. Met als gevolg: stevige eerlijke mensen die hun eigen duurzaamheid in de hand nemen.

De do's and don'ts van hybride werken Met de kennis die jij hebt opgedaan tijdens de coronacrisis: hoe vaak zou je nog naar kantoor willen? Deze vraag ligt zo voor de handdat die in bijna iedere organisatie wordt gesteld... Volgens dr. Kilian Wawoe zitten er echter drie fouten in die vraag. Het gaat bij werken niet om 'jij' maar om 'wij'. Werk is een teamsport, waarbij het gaat om samenwerken. het gaat niet om 'hoe vaak', maar om 'wat' je op kantoor komt doen. Als we op het werk komen en we zonderen ons de hele dag af, wat voegen we dan toe aan de groep? het gaat niet om 'willen', maar om wat we afspreken wat we op kantoor 'doen'. De juiste vraag is dus: wat gaan we met de kennis die wij hebben opgedaan tijdens Corona doen zodat we het team (op afstand) kunnen laten functioneren? Wawoe vond tijdens de lockdown meer dan 600 artikelen over thuiswerken, sprak honderden mensen over hun 'thuiswerkervaringen' en nam vragenlijsten af bij duizenden werknemers, en werkte met tientallen organisaties aan een nieuwe vormvorm van samenwerken die hij het corporate brein noemde.

Waarom veranderen zo moeilijk is én welke stappen wel werken Iedereen met een beetje levenservaring weet dat écht veranderen - op je werk en thuis - niet makkelijk is. Ben Tiggelaar beschrijft in dit college hoe iedereen doelen kan stellen die wél werken, hoe je daarbij gedrag kiest dat wél tot succes leidt en welke support wél helpt bij verandering. Een evidence based college: wetenschappelijk getoetst, toegankelijk gebracht. Een praktisch college over veranderpsychologie.

It is difficult to ask anyone ‘How are you doing?’ without hearing the word ‘busy’ at some point in the answer. All around the world I meet people who are over-whelmed; who are exhausted; who feel helpless in the face of the machine. These people aren’t serial moaners; they’re the life blood of any business: the committed employees, the leaders, the high potentials. These people are you and me. We’re striving and striving to keep up, using all the efficiency we can squeeze out of our technology, and we’re falling behind; but that is only half the story. The other half of the story is the nagging sense of failure that we try and ignore: failing to live the life we dreamed of; to be the parent, partner or friend we want to be; to be as happy as we might be. Stretched tighter than a wire, something has to give. Unfortunately, often the things that give are what we value most. It’s unsustainable commercially; draining professionally; depressing personally. It’s not much fun. It doesn’t have to be that way; but we do need to radically change how we respond to our world of too much. I'll share with you the answers on december 14th at Focus!"

Eigenlijk is het vreemd. Soms hebben grootschalige verandertrajecten in organisaties nauwelijks enig effect. En soms zie je dat organisaties zich razendsnel ontwikkelen, terwijl er helemaal geen formele verandertrajecten gaande zijn. Hoe kan dit? In de conventionele (verander-)managementliteratuur is het uitgangspunt dat organisatieverandering gemanaged moet worden. Als verandering niet gemanaged wordt, dan gebeurt er te weinig, - zo is de gedachte. Het gaat dan niet snel genoeg. Of het gaat juist alle kanten op. Het is echter maar de vraag of organisaties zich alleen maar ontwikkelen door interventies van managers. U kunt het ook omdraaien en organisaties niet als het primaire resultaat beschouwen van datgene wat managers doen. Maar juist als resultaat van datgene waar alle mensen binnen en buiten de organisatie mee bezig zijn. Managers dus niet zien als het epicentrum van de verandering, maar hooguit als éen van de vele spelers. Belangrijke spelers, zeker, maar niet de enige. Anders gezegd: hangt de wèrkelijke ontwikkeling van organisaties af van de 'hoofdzinnen' (veranderplannen, visies, stippen aan de horizon en k.p.i.'s) van het management of juist ook van alles wat daaromheen gebeurt? Daarover gaat dit college: wat gebeurt er nou eigenlijk echt in de dagelijkse praktijk van organisaties en organisatieontwikkeling? En is dat sec het resultaat van managementprocessen of ook van vele ándere dynamieken?

Inspiratie drijft ons voort. Het is het fundament van wetenschap, kunst, literatuur, muziek en andere grote prestaties. Ap Dijksterhuis legt in deze lofzang op misschien wel de mooiste verworvenheid van het brein uit wat inspiratie is, waarom we het hebben, hoe het werkt en hoe we het krijgen. Met recente ontwikkelingen uit de neurowetenschap en psychologie beziet hij inspiratie in samenhang met creativiteit, motivatie, nieuwsgierigheid en de functie van onze hersenen in het algemeen. mythes worden ontkracht. Inspiratie komt ons niet per ongeluk aanwaaien om dan ineens weer in de mist te verdwijnen.... Inspiratie dwing je af, het is de beloning van eerder geleverde arbeid. Ook is het misleidend om het af te zetten tegen inspanning. Inspiratie en transpiratie horen bij elkaar. Het zijn danspartners die elkaar tot grote hoogte kunnen brengen. inspiratie is onmisbaar het leveren van topprestaties, of het nu een kunstschilder betreft, een schrijver, een wetenschapper, een componist of een topchef. Ten slotte is inspiratie geen voorrecht van een geniale enkeling. Inspiratie krijgt iedereen die daarvoor kiest. Ook jij.

Veranderen is de nieuwe constante. Dit vraagt van iedereen aanpassingsvermogen. Omgaan met onzekerheid en de moed om uitdagingen op te pakken. De kwaliteit van de onderlinge relaties bepaalt dan de effectiviteit van de organisatie. Hoe creëer je als leider een klimaat waarin mensen uitdagingen aan durven? Biedt je voldoende ondersteuning? Durf je als leider ook positie te kiezen als de protocollen niet volstaan? Een college over de kunst van het balanceren tussen uitdagen en ondersteunen. Over emotionele rijpheid, morele moed en praktische wijsheid. Ken jij jezelf en ben je psychologisch onderlegd als leider?

We beoordelen voortdurend andere mensen. En vaak zijn we ons niet bewust van onze eigen projectie hierin. We gaan af op de 'eerste indruk' en zijn geneigd mensen aan te nemen die op ons lijken. Hiermee krijg je - dat is duidelijk - geen sterke heterogene, diverse teams. En inclusie wordt ook lastig. Hoe doorbreek je deze cirkel van 'like attracts like'? - Hoe stel je een divers team samen? wat heb je echt nodig? - Mag je (altijd) op je eerste ingeving of intuïtie afgaan bij het aannemen van mensen? - Hoe onderscheid je zelfvertrouwen van zelfoverschatting bij topmanagers? - Hoe kun je gedrag voorspellen? Hoe betrouwbaar is de is voorspellende waarde van selectiemethoden?

Samenwerken doe je niet in een sociaal vacuüm maar met anderen. Gedurende onze evolutionaire ontwikkeling hebben we altijd samen moeten leven en werken om daarmee onze overlevingskansen als groep te vergroten. Die tienduizenden generaties van coöperatie hebben ons gevormd tot extreem sociale wezens. Op meer manieren dan je zou verwachten wordt ons gedrag namelijk beïnvloed door de aanwezigheid van de sociale omgeving, die in het hier en nu of juist uit ons verleden. Dit sociale netwerk vormt bijna alle facetten van gedrag en psychologisch functioneren. Zo worden moeilijke situaties gemakkelijker te dragen wanneer we sociale steun ontvangen, terwijl eenzaamheid of een conflict simpele uitdagingen tot onoverwinnelijke hindernissen doen lijken. Onze ervaren sociale positie uit zich op gedrags-, emotioneel en zelfs op neuraal niveau. Wat zegt dit over ons?

Of het nu gaat om kleine irritaties, hoogoplopende ruzies, langdurige koude oorlog, of stevige meningsverschillen, conflicten in organisaties zijn aan de orde van de dag. En hoewel die conflicten vaak negatief doorwerken op de onderlinge verstandhouding, de werkprestaties en het psychisch welbevinden van betrokken partijen, zijn ze wél nodig! Conflicten dragen bij aan innovatie, creativiteit en leervermogen. En als het goed is versterken conflicten de onderlinge relaties. Ellen Giebels neemt je mee: - Waarom escaleren conflicten? - Hoe voorkom je een verspilling van tijd, geld en energie? - Wat zijn de fijne kneepjes van effectief onderhandelen? - Wat is de rol van nieuwe technogie in conflictpsychologie?